Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
Introducción
La diversidad se ha convertido en un imperativo en los directorios modernos. Muchos países han impuesto por ley cuotas obligatorias para promover una mayor diversidad. Sin embargo, la evidencia sugiere que muchos directorios “diversos” no están generando los resultados esperados. Este artículo explora por qué la diversidad sin inclusión real puede ser contraproducente y cómo construir directorios genuinamente efectivos.
El espejismo de la diversidad numérica
Las estadísticas son engañosas. Según datos de Spencer Stuart (2023), mientras la representación de mujeres en directorios del S&P 500 va aumentado, en la gran mayoria de son una pequeña minoria y en menos del 10% son presididos por mujeres. Lo mismo ocurre con otras formas de diversidad, como edades, profesiones o nacionalidades. La diversidad numérica, sin poder real, puede convertirse en un ejercicio de tokenismo contraproducente.
Las tres trampas de la falsa inclusión
- La trampa del silencio Directores diversos están presentes pero no son escuchados. También hay una autocensura por temor a confirmar estereotipos. Otro riesgo es que quedan aislados en comités no estratégicos (i.e. ¿cuántas mujeres integran comités de sostenibilidad vs cuántas integran comités de auditoria o de inversiones?)
- La trampa de la especialización Directores diversos terminan limitados a temas “propios” (ESG, RRHH) . Se pierden perspectivas valiosas en decisiones estratégicas
- La trampa de la adaptación forzada También ha una enorme presión por “encajar” en la cultura existente Se pierde el valor de la perspectiva diferente. De esta forma se reproduce el pensamiento grupal que se buscaba evitar
El costo real de la diversidad superficial
Los directorios que implementan diversidad sin inclusión enfrentan:
- Pérdida de talento valioso
- Decisiones de menor calidad
- Riesgo reputacional
- Conflictos internos
- Menor capacidad de innovación
Construyendo inclusión real
- Rediseño estructural Rotación en presidencias de comités. Mentoring inverso. Procesos de decisión que requieren múltiples perspectivas
- Transformación cultural Capacitación en sesgos inconscientes. Evaluación de dinámicas de poder. Medición de participación efectiva
- Métricas de inclusión Tiempo “de habla” en reuniones (“air time”). Implementación de propuestas. Influencia en decisiones clave.
Para reflexionar en el directorio
- ¿Cuántas de las propuestas de directores diversos se han implementado en el último año?
- ¿Qué porcentaje del tiempo hablan los directores diversos en reuniones versus el resto?
- ¿Cómo se distribuyen las responsabilidades estratégicas entre diferentes grupos?
- ¿Existen patrones en quiénes son interrumpidos durante las discusiones?
- ¿Cómo medimos la inclusión más allá de los números?
- ¿Qué señales sutiles de exclusión podríamos estar pasando por alto?
- ¿Cómo aseguramos que las perspectivas diversas influyan realmente en las decisiones?
Referencias
- Spencer Stuart Board Index 2023
- McKinsey & Company, “Diversity Wins” (2023)
- Harvard Business Review, “When and Why Diversity Improves Board Performance” (2022)
