Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
El teatro de la estrategia
Son las 9:00 AM de un día de directorio. En la agenda, en letras mayúsculas, se lee: “DISCUSIÓN ESTRATÉGICA”. El CEO inicia una presentación de 120 slides titulada “Plan Estratégico 2025”. Los gráficos abundan, los acrónimos se multiplican, las métricas se proyectan con optimismo. Tres horas después, el directorio aplaude. Se sienten estratégicos.
Pero, ¿realmente lo son?
La ilusión de la discusión estratégica
En demasiados directorios, “ser estratégicos” se ha reducido a un ritual anual de revisión de planes, salpicado de discusiones filosóficas sobre el futuro. Se habla de estrategia, se opina sobre estrategia, se debate sobre estrategia. Pero rara vez se decide sobre estrategia.
La realidad es que muchas de estas discusiones son:
- Reactivas: Validando decisiones ya tomadas por ejecutivos
- Genéricas: Aplicando modelos preconcebidos sin adaptación
- Desconectadas: Desvinculadas de las realidades operativas
- Inerciales: Perpetuando estrategias pasadas sin cuestionamiento
El síndrome del plan PowerPoint
En este contexto, el “Plan Estratégico” se convierte en un ejercicio anual de empaquetamiento de iniciativas en un formato convincente. El medio se vuelve el mensaje. La forma eclipsa al fondo.
Los ejecutivos aprenden rápidamente que la clave es:
- Incluir las palabras mágicas: “Innovación”, “Disrupción”, “Agilidad”
- Mostrar gráficos ascendentes y ratios financieros optimistas
- Invocar benchmarks de “mejores prácticas” (aunque no apliquen)
- Reciclar éxitos pasados como evidencia de capacidad futura
El directorio, abrumado por la complejidad y seducido por la narrativa, asiente.
La trampa del micromanagement estratégico
Pero el problema no termina ahí. Frustrados por la falta de verdadera influencia estratégica, muchos directorios caen en la tentación opuesta: el micromanagement.
En lugar de elevar la mirada, se sumergen en los detalles operativos. En lugar de enfocar sus energías en las decisiones críticas, las dispersan en iniciativas tácticas. En lugar de empoderar y desafiar al equipo ejecutivo, lo asfixian y desconfían.
Es un ciclo vicioso:
- El directorio, sintiéndose excluido de la estrategia, reacciona micromanaging
- Los ejecutivos, sintiéndose controlados, se vuelven defensivos y evasivos
- La confianza se erosiona, la rendición de cuentas se diluye, la empresa pierde rumbo
Rompiendo el espejismo
¿Cómo puede el directorio romper este ciclo y asumir un rol verdaderamente estratégico?
Algunas propuestas:
Cambiar las conversaciones
- De validar planes a cuestionar supuestos
- De proyectar el pasado a imaginar futuros alternativos
- De buscar respuestas correctas a hacer las preguntas adecuadas
Equilibrar el involucramiento
- Profundidad estratégica + Distancia de ejecución
- Desafiar sin prescribir
- Dar orientación sin quitar autonomía
Repensar la dinámica
- Más debates, menos presentaciones
- Más tiempo para temas estratégicos, menos para reportes operativos
- Más reflexión independiente, menos opinión en grupo
Cultivar la diversidad cognitiva
- Buscar perspectivas externas para romper sesgos internos
- Valorar el disenso como antídoto al pensamiento grupal
- Promover una cultura de curiosidad y cuestionamiento
El directorio verdaderamente estratégico no solo habla de estrategia. La moldea, la desafía, la impulsa. No la delega, sino que la lidera junto al equipo ejecutivo en un diálogo continuo de visión y ejecución.
Para que esto suceda, necesitamos reinventar la dinámica y cambiar la conversación. Dejar de confundir discusión con dirección, presencia con influencia, y actividad con impacto.
El futuro pertenece a los directorios que puedan hacerlo.
Para reflexionar
- ¿Cuánto tiempo dedica nuestro directorio a discutir el futuro vs. revisar el pasado?
- ¿Nuestras conversaciones estratégicas cambian decisiones o simplemente las validan?
- ¿Desafiamos los supuestos de la estrategia o asumimos su validez?
- ¿Nuestro involucramiento potencia la ejecución o la limita?
- ¿Confundimos supervisión con micromanagement?
Referencias
- “The Board’s Role in Strategy” – Harvard Business Review
- “Boards That Lead: When to Take Charge, When to Partner, and When to Stay Out of the Way” – Ram Charan, Dennis Carey, Michael Useem
- “The Future of the Board: Actualizing Effective Corporate Governance” – EY
- “The Five Traps of High Stakes Decision Making” – McKinsey Quarterly
