Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
“Ya encontraremos a alguien”, declara confiadamente el presidente del directorio cuatro meses después de la inesperada renuncia del CEO. La búsqueda improvisada ya ha rechazado a seis candidatos. Mientras tanto, la organización sufre un vacío de liderazgo que erosiona valor diariamente. El directorio nunca consideró necesario desarrollar un plan de sucesión formal. “Teníamos un CEO excepcional”, se justifican. La ironía es cruel: precisamente por ser excepcional, debieron haber anticipado lo difícil que sería reemplazarlo.
Bienvenidos a la “ilusión del talento” – la creencia peligrosa de que el liderazgo excelente surge espontáneamente o puede adquirirse rápidamente en el mercado cuando se necesita.
LA REALIDAD ACTUAL
Los directorios corporativos muestran una negligencia sistemática hacia el desarrollo de talento y la planificación de sucesión. Dos estudios realizados por el centro de Gobierno Corporativo del ESE Business School (2021 y 2023) revelaron que sólo un tercio de las grandes empresas latinoamericanas tiene un plan de sucesión documentado para posiciones críticas, y apenas el 24% ha identificado sucesores potenciales listos para asumir el rol de CEO en caso de necesidad.
Esta negligencia se manifiesta en patrones reconocibles:
- La postergación permanente: “Hablaremos de sucesión en el próximo retiro estratégico” (que nunca incluye el tema).
- La fantasía del “headhunter milagroso”: Confiar en que el mercado proveerá instantáneamente el talento perfecto cuando sea necesario.
- La delegación inapropiada: Considerar la sucesión como “tema de RR.HH.” en lugar de responsabilidad directa del directorio.
- El tabú conversacional: Evitar discutir sucesión para no “incomodar” al CEO actual.
Como señala Ram Charan en “Leaders at All Levels” (2023): “La mayoría de los directorios tratan la sucesión como un evento, cuando en realidad es un proceso continuo que debería comenzar el día que se contrata al CEO actual”.
LAS CONSECUENCIAS
La negligencia en planificación de talento genera efectos devastadores:
- Vacíos de liderazgo costosos: Las transiciones no planificadas generan en promedio una destrucción de valor del 14% en los primeros 12 meses, comparado con transiciones planificadas.
- “Soluciones” subóptimas: Las contrataciones externas de emergencia tienen 2.3 veces más probabilidades de fracasar que las sucesiones planificadas internas.
- Talento interno desperdiciado: Las empresas sin procesos claros de sucesión pierden un 43% más de talento de alto potencial.
- Pérdida de memoria institucional: La sucesión improvisada no solo cambia líderes, sino que frecuentemente borra conocimiento organizacional irreemplazable.
LA PARADOJA O CONTRADICCIÓN
La paradoja es profunda: los directorios consideran la selección del CEO como su responsabilidad más crítica, pero sistemáticamente fallan en crear las condiciones para realizar esta tarea efectivamente.
Como explica Sydney Finkelstein en “Why Smart Executives Fail” (2022): “Los mismos directorios que no tolerarían la ausencia de un plan de contingencia para una interrupción operativa de 24 horas, operan sin plan alguno para la interrupción en el liderazgo más crítico”.
Las fuerzas que perpetúan esta disfunción incluyen:
- Incomodidad psicológica: Reluctancia a discutir escenarios de reemplazo con líderes actuales.
- Pensamiento mágico: Creencia irracional en la disponibilidad instantánea de talento extraordinario.
- Visión transaccional del talento: Concebir el liderazgo como commodity adquirible, no como capacidad desarrollable.
- Inmediatismo estratégico: Priorización sistemática de lo urgente sobre lo importante pero no inmediato.
EL NUEVO ESTÁNDAR
El directorio efectivo reconoce que el talento ejecutivo debe cultivarse sistemáticamente:
- Planificación integrada: La sucesión como proceso continuo integrado al ciclo estratégico, no como evento aislado.
- Pipeline formal de talento: Identificación y desarrollo estructurado de líderes potenciales con años de anticipación.
- Exposición directa: Contacto regular del directorio con niveles de liderazgo más allá del C-suite inmediato.
- Responsabilidad explícita: Asignación formal de responsabilidad de supervisión de talento a un comité específico del directorio.
Un estudio longitudinal de Boston Consulting Group (2023) demostró que las empresas con procesos robustos de planificación de sucesión experimentaban un 32% menos de interrupción durante transiciones de liderazgo y un 28% mejor desempeño en los primeros dos años post-transición.
LLAMADO A LA ACCIÓN
Para transformar su enfoque de sucesión:
- Establezca la revisión de planes de sucesión como agenda obligatoria al menos dos veces al año.
- Desarrolle una matriz formal de talento para posiciones críticas, con evaluación de preparación y planes de desarrollo.
- Implemente exposición estructurada del directorio a líderes emergentes (presentaciones, proyectos, mentorías).
- Integre métricas de desarrollo de talento en la evaluación de desempeño del CEO actual.
PARA REFLEXIONAR
Si su directorio carece de respuesta inmediata a la pregunta “¿quién podría asumir el liderazgo mañana?”, está practicando una forma peligrosa de negligencia fiduciaria. El talento ejecutivo no es un recurso que se encuentra; es un activo que se cultiva.
Como expresó Jack Welch, legendario CEO de General Electric: “Antes de ser un líder, el éxito se trata de crecer. Cuando te conviertes en líder, el éxito se trata de hacer crecer a otros”. Para los directorios, esta sabiduría implica una responsabilidad ineludible: no solo supervisar a los líderes actuales, sino asegurar el florecimiento de los líderes futuros.
Referencias
- Charan, R. (2023). “Leaders at All Levels: Deepening Your Talent Pool to Solve the Succession Crisis”. Jossey-Bass.
- Finkelstein, S. (2022). “Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes”. Portfolio.
