Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
La decisión de $100 mil millones
2004: La sala de directorio de Samsung Electronics está evaluando la compra de una pequeña startup llamada Android. El precio parece razonable – apenas $50 millones – pero no hay consenso. Algunos directores ven el potencial; otros consideran que los riesgos son demasiado altos. En busca de unanimidad, la decisión se posterga.
Meses después, Google compra Android.
Hoy, Android domina el mercado mundial de sistemas operativos móviles, con un valor estimado superior a los $100 mil millones (no es posible estimar el valor exacto pero analistas lo ponen entre 100 y 300 mil millones de dólares).
La pregunta no es si Samsung cometió un error. La pregunta es: ¿Qué tipo de error cometió?
La ciencia detrás de las decisiones
Una investigación realizada con mi colega Felipe Czasar y publicada en MIT Sloan Management Review en 2015 revela algo fundamental: en gobierno corporativo existen dos tipos de errores, y es imposible minimizar ambos simultáneamente.
Errores de Comisión (Tipo I)
Hacer algo que no deberíamos haber hecho:
- La adquisición que destruye valor
- El mercado que nunca despega
- La inversión que fracasa
- El nuevo CEO que resulta desastroso
Errores de Omisión (Tipo II)
No hacer algo que deberíamos haber hecho:
- La adquisición que dejamos pasar y que transformó a nuestro competidor
- El mercado que otros capturaron
- La tecnología que revolucionó la industria
- El talento que se llevó otro
La evidencia es contundente
Un estudio de más de 100,000 decisiones de inversión revela un patrón claro:
- Aquellos que exigen unanimidad cometen menos errores de comisión pero muchos más de omisión
- Los que permiten decisiones individuales capturan más oportunidades pero cometen más errores
- Los que deciden con reglas de mayoría obtienen resultados intermedios
La matriz de decisión científica
Decisiones que requieren máximo consenso
Cuando el costo de equivocarse por acción es catastrófico:
- Cambios de marca corporativa
- Fusiones transformacionales
- Reformulación de productos clave
- Selección de CEO
- Cambios en el modelo de negocio core
Decisiones que requieren consenso moderado (mayoría)
Cuando los costos de ambos tipos de error son similares:
- Expansiones geográficas
- Inversiones de capital significativas
- Reorganizaciones importantes
- Alianzas estratégicas
- Desinversiones
Decisiones que requieren bajo consenso
Cuando el costo de perder la oportunidad es mayor:
- Inversiones en tecnologías emergentes
- Proyectos de innovación
- Adquisiciones de startups
- Pruebas de nuevos modelos de negocio
- Contratación de talento disruptivo
Aplicación práctica: El framework de los 4 filtros
Para cada decisión importante, el directorio debería preguntarse:
Reversibilidad
- ¿Podemos deshacer esta decisión?
- ¿A qué costo?
- ¿En qué plazo?
Velocidad requerida
- ¿Cuánto vale ser primeros?
- ¿Hay una ventana de oportunidad limitada?
- ¿Qué hacen los competidores?
Impacto reputacional
- ¿Puede dañar la marca?
- ¿Hay riesgo regulatorio?
- ¿Cuál es la exposición mediática?
Costo relativo del error
- ¿Qué es peor: equivocarnos por acción o por omisión?
- ¿Cuál es el costo de la indecisión?
- ¿Podemos permitirnos esperar?
Guía práctica para el presidente
Cuando el consenso es crítico:
- Estructure el proceso para profundizar
- Dé tiempo para el análisis exhaustivo
- Documente todas las perspectivas
- Asegure que todas las voces sean escuchadas
- Valide externamente las decisiones clave
Cuando la velocidad es crítica:
- Defina claramente los parámetros de decisión
- Empodere a comités o individuos específicos
- Establezca mecanismos de monitoreo
- Mantenga informado al directorio
- Aprenda rápido de los errores
Para reflexionar en el directorio
- ¿Tenemos claro qué tipo de error es más costoso para cada decisión?
- ¿Nuestro nivel de consenso requerido refleja esta realidad?
- ¿Estamos usando el mismo proceso para decisiones que requieren diferentes velocidades?
- ¿Cuánto valor hemos destruido por buscar consenso innecesario?
- ¿Tenemos un framework claro para “decidir cómo decidir”?
La nueva sabiduría
La verdadera sofisticación en gobierno corporativo no está en lograr consenso siempre, sino en saber cuándo buscarlo y cuándo no.
Como demostramos en nuestra investigación, diferentes decisiones requieren diferentes niveles de consenso. El arte está en hacer consciente esta diferencia y actuar en consecuencia.
¿El consenso es valioso? Absolutamente. ¿Debe ser universal? La ciencia dice que no.
Referencias
- Csaszar, F. A., & Enrione, A. (2015). When Consensus Hurts the Company. MIT Sloan Management Review, 56(3), 15-17.
