Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
Son las 9:15 AM y el directorio de una empresa en América Latina inicia su reunión. Como siempre, los mismos tres directores lideran la conversación. Marta, recientemente incorporada, intenta contribuir con su experiencia en tecnología y una perspectiva política distinta, pero cada vez que habla, alguien la interrumpe (con o sin querer). Al final de la sesión, las decisiones importantes se han tomado sin oír su voz. ¿Te resulta familiar?
REALIDAD ACTUAL
La mayoría de los gobiernos corporativos en la región reconoce que la diversidad en el directorio es vital, no solo por razones éticas, sino también por competitividad. Pese a ello, muchos directorios se conforman con integrar a uno o dos miembros “diferentes” que no suelen alcanzar masa crítica para impulsar un cambio real.
A esto se refiere Rosabeth Moss Kanter con su “Tercio Mágico”: si el número de voces distintas no llega al 33%, la cultura corporativa tiende a absorberlas o ignorarlas.
Malcolm Gladwell, por su parte, señala en The Tipping Pointque solo cuando se supera un determinado umbral, lo nuevo se expande y altera el sistema de manera profunda.
Un estudio global de Deloitte (2022) revela que el 19,7% de los asientos de los directorios son ocupados por mujeres. En varios países de América Latina, ese porcentaje es aún menor.
Otros ejes de diversidad —como origen socioeconómico, formación profesional o visiones políticas— presentan cifras más bajas, lo que demuestra que el tercio necesario está lejos de cumplirse.
CONSECUENCIAS
La falta de un grupo diverso con voz y voto efectivo genera importantes costos para las organizaciones. El primero es la pérdida de ideas innovadoras: las decisiones tomadas por grupos muy homogéneos tienden a reforzar patrones de pensamiento comunes. Además, las minorías en el directorio pueden desmotivarse al sentirse ignoradas, lo que resta compromiso y provoca una visión incompleta de los riesgos y oportunidades del negocio.
Por otro lado, el mercado de América Latina es enormemente diverso, con distintos segmentos de consumidores y realidades sociales. Un directorio desconectado de esa heterogeneidad corre el riesgo de diseñar estrategias ineficaces o simplemente obviar nichos de oportunidad.
La homogeneidad también puede llevar a subestimar amenazas: sin un debate real, los sesgos de conformidad impiden que los directores cuestionen supuestos arraigados o anticipen crisis.
PROPUESTAS PARA LA ACCIÓN
La primera medida es diseñar procesos de selección que busquen distintos perfiles de forma activa, fijando metas claras de diversidad más allá del género.
A continuación, es esencial asegurar espacios de participación real en las reuniones, asignando el tiempo y la atención necesarios para que las voces minoritarias influyan en las decisiones. Esto puede incluir reglas explícitas para evitar interrupciones o segmentar el debate de manera que cada integrante presente sus argumentos.
La capacitación de los directores en sesgos inconscientes y escucha activa es también un paso clave. Muchas veces, la exclusión es inconsciente y se corrige con mayor conciencia de la dinámica grupal.
Otra práctica efectiva es la rotación periódica de miembros del directorio para impedir que un grupo fijo perpetúe los mismos patrones y para incentivar la entrada de nuevos perfiles.
Finalmente, medir el impacto de la diversidad requiere monitorear no solo cuántos aportes surgen de integrantes “diferentes”, sino cuántos se traducen en decisiones concretas.
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN
- ¿Cuántas personas verdaderamente distintas existen en tu directorio y cuánto se escucha su opinión?
- ¿Superamos el tercio que, según Kanter, define un cambio real o nos conformamos con presencias simbólicas?
- ¿De qué manera evaluamos la efectividad de la diversidad: por simple asistencia o por la influencia en decisiones estratégicas?
- ¿Estamos listos para cambiar las reglas del juego y llevar la representatividad más allá de la cuota mínima?
La diversidad no debería ser ni una moda ni un anhelo lejano, sino un instrumento estratégico para mejorar el gobierno corporativo y reflejar los matices de la región.
En un contexto tan variado como el latinoamericano, continuar con un directorio monocorde puede significar oportunidades perdidas y un mayor riesgo de errores.
Solo al lograr el “Tercio Mágico” y superar el punto de inflexión que menciona Gladwell, la diversidad deja de ser un adorno y se convierte en un verdadero motor de innovación.
REFERENCIAS
• Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation. Basic Books.
• Gladwell, M. (2000). The Tipping Point. Little, Brown.
• Gladwell, M. (2024). The Revenge of the Tipping Point(reflexiones en conferencias).
• Deloitte (2022). Women in the Boardroom: A Global Perspective.
