Autor: Alfredo Enrione – Director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad
“Deberíamos discutir en algún momento el tema de sucesión del CEO…” sugiere tímidamente una directora mientras los demás recogen sus materiales. El presidente del directorio asiente vagamente. “Sin duda, importante tema. Lo agendaremos pronto”. Todos saben que “pronto” significa “nunca, a menos que sea inevitable”. Es la tercera vez en ocho meses que se posterga esta conversación crítica.
En otra sala, a kilómetros de distancia, otro directorio termina su reunión sin haber abordado la evidente baja en la moral corporativa y la reciente salida de tres ejecutivos clave. “Son temas operativos”, se justifican. La incomodidad silenció lo importante, una vez más.
LA REALIDAD ACTUAL
Los directorios corporativos han perfeccionado el arte de la evasión conversacional. Según un estudio de la Universidad de Stanford (2023), existen temas sistemáticamente postergados que eventualmente generan crisis previsibles pero no prevenidas:
- La sucesión ejecutiva: El 63% de los directorios no tiene un plan de sucesión actualizado para sus principales ejecutivos, a pesar de reconocer su importancia.
- El desempeño individual de directores: El 71% nunca ha tenido una conversación directa sobre el bajo rendimiento de alguno de sus miembros.
- La dinámica del propio directorio: Solo el 24% ha evaluado formalmente su funcionamiento como equipo.
- Los conflictos de valores éticos: El 82% admite haber evitado discusiones sobre dilemas éticos complejos hasta que se volvieron crisis públicas.
- El cuestionamiento a la estrategia core: El 59% reconoce que evita cuestionar los pilares fundamentales del negocio incluso ante evidencia de disrupción inminente.
Como señaló Ram Charan en su obra “Owning Up” (2022): “Lo que los directorios evitan discutir acaba determinando más su efectividad que lo que sí discuten”.
LAS CONSECUENCIAS
El costo de estas conversaciones evitadas es monumental y compuesto:
- Crisis previsibles no prevenidas: Problemas que podrían haberse abordado en etapas tempranas se convierten en emergencias.
- Decisiones por default: Al evitar deliberaciones explícitas, prevalecen las opciones de menor resistencia, no las mejores.
- Cultura de evitación: Se normaliza el patrón de evitar confrontaciones constructivas en toda la organización.
- Pérdida de oportunidades: Las disrupciones estratégicas requieren conversaciones incómodas que, al evitarse, retrasan la innovación necesaria.
Un análisis de casos corporativos realizado por la consultora PwC (2024) reveló que el 76% de las crisis reputacionales significativas estuvieron precedidas por “señales tempranas” que fueron identificadas pero no discutidas adecuadamente a nivel de directorio.
LA PARADOJA O CONTRADICCIÓN
La paradoja es evidente: reunimos a individuos de extraordinaria trayectoria profesional precisamente por su juicio, experiencia y criterio, para luego crear un entorno donde sienten que no pueden expresar preocupaciones fundamentales por temor a generar incomodidad.
Como explica Amy Edmondson en su investigación sobre seguridad psicológica (Harvard Business Review, 2022): “Los mismos directores que en su rol ejecutivo valoran la franqueza, adoptan en el directorio una autocensura sistemática en aras de la ‘colegialidad'”.
Las dinámicas que perpetúan esta contradicción incluyen:
- El temor a parecer “negativos” o “problemáticos”
- La deferencia excesiva hacia la antigüedad o autoridad
- La preferencia por la armonía sobre la efectividad
- La preocupación por repercusiones personales
EL NUEVO ESTÁNDAR
El directorio efectivo del siglo XXI requiere un nuevo estándar de valentía conversacional que incluye:
- Normalizar el diálogo difícil: Establecer explícitamente que ciertos temas deben ser incómodos para ser productivos.
- Estructurar la disidencia: Crear mecanismos formales como el “abogado del diablo” rotativo o sesiones específicas para preocupaciones emergentes.
- Crear seguridad psicológica: Desarrollar activamente un entorno donde cuestionar es visto como acto de lealtad, no de rebeldía.
- Evaluación de la calidad conversacional: Medir no solo qué temas se discutieron, sino qué nivel de autenticidad y profundidad alcanzaron.
Un estudio del MIT Sloan Management Review (2023) encontró que los directorios que institucionalizaron prácticas de “conversaciones cruciales” demostraron un 38% más de efectividad en identificación temprana de riesgos estratégicos.
LLAMADO A LA ACCIÓN
Para transformar su directorio, comience por:
- Identificar cuál es la conversación que todos saben que es necesaria pero nadie quiere iniciar.
- Crear espacios seguros fuera de la agenda formal para explorar preocupaciones emergentes.
- Reconocer y premiar a quienes planteen constructivamente temas difíciles.
- Evaluar periódicamente qué temas quedan sistemáticamente “fuera de la mesa”.
PARA REFLEXIONAR
Las mejores decisiones raramente emergen de conversaciones cómodas. Si su directorio nunca experimenta la tensión productiva del desacuerdo constructivo, probablemente está sacrificando calidad por comodidad.
Como advirtió Peter Drucker: “La mayoría de lo que llamamos gestión consiste en dificultar que las personas hagan su trabajo”. Irónicamente, muchos directorios han convertido esta observación en su modus operandi, dificultando que sus propios miembros hagan su trabajo esencial: cuestionar, desafiar y prevenir.
